Activity Based Budgeting

Activity Based Budgeting

Melalui asumsi bahwa semua pendekatan dalam sistem manajemen strategik telah dilakukan, tulisan ini lebih banyak menyoroti mengenai short-range plan, berupa anggaran. Agar sejalan dengan paradigma baru, semua aktivitas lebih dititikberatkan pada customer value strategy atau pelayanan pelanggan (internal dan eksternal), continuous improvement, dan organizational system dengan aliran komunikasi yang bersifat bottom-up, continuous improvement, process way of thinking, team work, dan employee as a family , maka anggaran yang dianjurkan adalah activity-based budgeting.

Manajemen harus mempunyai alat yang tepat untuk membantunya dalam menghadapi tuntutan perubahan-perubahan lingkungan yang dinamis. Alat tersebut harus tidak hanya membantu untuk mengalokasi secara optimum sumber-sumber untuk mencapai visi, strategi, dan tujuan organisasi pada saat ini, tetapi harus sebagai jalan mencapai tujuan akhir organisasi.

Melalui integrasi aktivitas-aktivitas yang ada terhadap anggaran akan dapat merespon kebutuhan-kebutuhan yang timbul secara dinamis. Anggaran yang dapat memenuhi syarat-syarat dinamika perubahan adalah activity-based budgeting (lihat misalnya, Brimson dan Fraser, 1991; Bunce dan Fraser, 1997; Antos, 1997; Anonymous, 1998; dan Brimson dan Antos, 1999). Activity-based budgeting dikenal sebagai pendekatan baru yang menghasilkan proses manajemen yang berkelanjutan secara efektif. Pendekatan ini dikembangkan oleh konsultan Coopers and Lybrand Deloitte yang mengkombinasikan praktek-praktek manajemen terkenal, diturunkan dari priority base budgeting dan total quality, bersama-sama dengan activity-based cost management concept (Brimson dan Fraser, 1991).

Activity-based budgeting merupakan proses penyusunan anggaran yang berfokus pada improvement terhadap sistem yang digunakan oleh organisasi agar dapat menghasilkan value bagi pelanggan (Brimson dan Antos, 1999) dan berfokus pada proses secara integral terhadap suatu organisasi (McClenahen, 1995), serta merupakan proses perencanaan dan pengendalian aktivitas-aktivitas yang diharapkan oleh organisasi agar mencapai anggaran yang cost-effective dan memenuhi workload sesuai dengan tujuan dan strategi organisasi (Antos,1997).

Activity-based budgeting dapat diaplikasikan pada semua organisasi dan fungsi, termasuk untuk perusahaan jasa, dan fungsi-fungsi overhead, sebaik pada perusahaan manufaktur dimana konsep ini mula-mula diterapkan (lihat misalnya, Newberry dan Bacon, 1994; dan Brinson dan Antos, 1998). Adanya tantangan baru mendorong semua organisasi komersial ataupun non komersial memusatkan perhatiannya pada overall cost.

Historical financial information and budgeting are inadequate to support the difficult decisions that

need to be made. Activity-based budgeting have been used with success in other industries as good as in manufacturing industry (Newberry dan Bacon, 1994: 50).

Activity-based budgeting didisain sebagai proses manajemen, operasi pada level aktivitas untuk continuous improvement pada kinerja dan biaya (Brimson dan Fraser, 1991). Activity-based budgeting membangun manajemen yang efektif secara berkesinambungan dan mempererat hubungan antara planning dan budgeting dan sebagai dasar untuk more effective control. Mengenai activity -based budgeting perlu dibandingkan lebih dahulu mindset activity-based budgeting dengan mindset traditional budgeting (dikenal sebagai functional-based budgeting) agar dapat diperoleh gambaran yang jelas (disarikan dari Brimson dan Antos, 1999).

Mindset yang melandasi traditional budgeting (functional budgeting)

Traditional budgeting dilandasi oleh dua buah mindset.

   Controlling mindset. Dalam menjalankan perusahaan, senior manajer bertanggung jawab terhadap strategi dan tujuan perusahaan sedangkan bawahan hanya menjalankan aktivitas utama perusahaan. Bawahan tidak bertanggung jawab terhadap strategi dan tujuan perusahaan, atasan mengendalikan perusahaan sepenuhnya dan memantau para karyawan untuk memenuhi target yang telah ditentukan sebelumnya. Anggaran yang ada hanya digunakan sebagai alat untuk mengkontrol kegiatan para karyawan dalam menjalankan aktivitasnya.

    Problem-solving mindset. Penyusun anggaran tidak mempunyai informasi tentang sumber daya yang dikonsumsi untuk setiap aktivitas. Hal ini menyebabkan manajer lebih memfokuskan ke tujuan jangka pendek, lebih bersifat penyelesaian masalah yang ada (result way of thinking) daripada ke penggalian berbagai peluang yang mungkin dicapai oleh perusahaan.

Traditional budget hanya cocok jika lingkungan organisasi yang dihadapi bersifat stabil dan terkendali. Jika asumsi lingkungan tersebut tidak terpenuhi maka peranan traditional budget justru menjadi penghambat laju perusahaan. Proses penyusunan traditional budget memiliki beberapa macam kekurangan, yang meliputi: (1) berfokus pada tujuan fungsional, (2) tidak memotivasi manajer untuk melakukan improvement berkelanjutan, (3) lebih dilandasi oleh problem-solving mindset daripada opportunity mindset, dan (4) lebih terfokus ke aspek keuangan daripada ke rencana aktivitas (Brimson dan Antos, 1999: 16).

Fokus pada tujuan fungsional menyebabkan pemikiran yang sempit. Fungsi didasarkan hanya atas spesialisasi keahlian personel dalam mengelola bagiannya sehingga diperlukan berbagai personel dari berbagai keahlian dan disiplin untuk memecahkan masalah dan peluang bisnis yang kompleks. Manajer tidak termotivasi untuk melakukan improvement. Improvement hanya dapat dilaksanakan jika manajer bertanggung jawab terhadap proses secara penuh sehingga mendorong adanya continuous improvement. Opportunity mindset tidak dapat dicapai dalam traditional budgeting karena manajer hanya melihat kegiatan dalam jangka pendek. Ketiadaan informasi tentang aktivitas dan sumber daya yang dikonsumsi untuk setiap aktivitas menyebabkan manajer memfokuskan ke tujuan-tujuan yang bersifat jangka pendek, lebih bersifat penyelesaian masalah (problem solving atau result way of thinking) yang ada daripada ke penggalian berbagai peluang yang mungkin dicapai oleh

organisasi.

Sistem penyusunan anggaran di dalam manajemen tradisional lebih didominasi oleh aspek perencanaan keuangan, bukan aspek perencanaan aktivitas. Anggaran berbasis fungsi hanya ditujukan untuk mengestimasi berapa target biaya yang harus dikeluarkan oleh fungsi tertentu selama tahun anggaran untuk mencapai target yang direncanakan dalam periode tersebut. Manajer fungsi tidak memiliki gambaran menyeluruh tentang keseluruhan aktivitas yang digunakan oleh organisasi untuk mewujudkan target organisasi.. Perhatian manajer tersebut lalu hanya tertuju ke aspek keuangan yang terjadi di fungsinya, bukan ke rencana aktivitas yang digunakan untuk menghasilkan output bagi pelanggan, baik intern maupun ekstern.

Mindset yang melandasi activity-based budgeting

Activity-based budgeting dilandisi oleh lima buah mindset.

      Customer value mindset. Dalam penyusunan anggaran, penyusun anggaran (budgetees) yang terdiri dari manajer sistem, ketua tim, manajer fungsi utama, dan manajer fungsi pendukung, merencanakan aktivitas selama tahun anggaran dengan dilandasi semangat untuk memuaskan kebutuhan customer. Fokus perhatian penyusun anggaran harus diletakan pada pengelolaan aktivitas yang terdiri dari: (1) activity elimination, penghilangan aktivitas yang tidak menambah nilai bagi customer, (2) activity reduction, pengurangan aktivitas yang tidak menambah nilai bagi customer, (3) activity sharing, pemanfaatan aktivitas penambah nilai yang belum secara optimum digunakan, dan (4) activity selection, pemilihan aktivitas penambah nilai yang paling efisien.

      Continuous improvement mindset. Dalam penyusunan anggaran, manajer sistem memimpin anggota timnya dalam melakukan continuous improvement terhadap sistem yang digunakan untuk melayani customer. Manajer fungsi utama dan manajer fungsi pendukung memimpin karyawan fungsinya dalam melakukan improvement kualitas sumber daya manusia dan sumber daya lain (prasarana, sarana, informasi, dan teknologi) yang dimanfaatkan oleh manajer sistem. Continuous improvement mindset juga digunakan untuk memerangi rasa puas personel atas kinerja sumber daya manusia dan kinerja sistem yang sekarang dicapai.

      Cross-functional mindset. Organisasi difokuskan untuk memuaskan kebutuhan customer, melalui pembentukan tiga sistem permanen, yaitu: sistem inovasi, sistem operasi, dan sistem layanan purna jual. Setiap sistem dijalankan oleh suatu tim lintas fungsional, yang anggotanya berasal dari berbagai fungsi utama organisasi. Penyusunan anggaran dilandasi oleh cross-fungctional mindset. Mindset ini mampu menghasilkan perencanaan aktivitas yang kompleks, cepat, terintegrasi, dan andal untuk mengasilkan value bagi customer.

      Employee empowerment mindset. Karyawan berada di garis depan dalam pemberian layanan kepada customer. Dalam proses penyusunan anggaran diperlukan pengikutsertaan dan pemberian kesempatan kepada karyawan untuk merencanakan aktivitas yang digunakan untuk melayani customer dalam proses penyusunan anggaran.

      Opportunity mindset. Hasil ekonomi (economic result) diperoleh organisasi dari pengeksploitasian peluang, bukan dari pemecahan masalah. Hasil diperoleh organisasi karena produk dan jasa yang dihasilkan oleh organisasi memiliki value bagi customer. Customer lah yang memutuskan bahwa suatu hasil mempunyai value baginya. Unggul (distinct) jika hasil ber value dibandingkan dengan hasil yang diproduksi oleh organisasi lain, memiliki keunggulan atau leadership (berani tampil beda). Suatu hasil yang mediocre tidak akan mempunyai value bagi customer sehingga akan diabaikan oleh pelanggannya.

Activity-based budgeting berbeda secara signifikan jika dibandingkan dengan traditional budgeting. Secara ringkas perbedaan traditional budgeting dan activity-based budgeting dapat dilihat pada tabel berikut ini:

Tabel 1. Perbedaan traditional budgeting dan activity-based budgeting

Bidang Perbedaan	Traditional Budgeting	Activity-Based Budgeting
Fokus	Fungsi	Sistem
Penyusun Anggaran (Budgetees)	Manajer Fungsional	· Manajer sistem · Ketua tim · Manajer fungsi utama · Manajer fungsi pendukung
Tujuan	·  Menjalankan bagian dari sistem yang ada · Memenuhi kebutuhan fungsi · Melaksanakan pengendalian · Cost control	·  Melakukan improvement terhadap sistem · Memuaskan kebutuhan customers · Meraih kesempatan · Cost reduction

Sumber: Brimson dan Antos (1999), dirangkum

Berdasarkan tabel 1 di atas, perbedaan yang paling besar antara traditional budgeting dan activity based budgeting adalah banyaknya informasi yang dibutuhkan untuk membangun anggaran.

One of the biggest differences between traditional budgeting and activity-based budgeting is the amount of information needed to develop the budgets. Activity-based budgeting requires much more information in two form, (1) the information about the relationship between resource consumption , and (2) there is a need to understand the relation between secondary output quantities and secondary resource consumption (Cooper dan Slagmulder-part 1, 2000: 26)

Keunggulan Activity-Based Budgeting

Dibandingkan dengan traditional budgeting, activity-based budgeting memiliki keunggulan sebagai berikut ini (disarikan dari Connally dan Ashworth, 1994; Lukens, 1995; dan Cooper dan Kaplan, 1998)

1. Orientasi personel diarahkan ke pemenuhan kebutuhan customers, proses penyusunan anggaran mengarahkan perhatian seluruh personel organisasi ke pencarian berbagai peluang untuk melakukan improvement (process way of thinking) terhadap sistem yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customers. Keadaan seperti ini menjanjikan tercapainya efektivitas kegiatan bisnis perusahaan yang pada gilirannya diharapkan akan menghasilkan financial return yang memadai bagi perkembangan organisasi melalui loyalitas pelanggan.

2. Fokus penyusunan anggaran pada perencanaan aktivitas, digunakan untuk menghasilkan value bagi customers. Penyusunan anggaran akan memperoleh gambaran yang jelas antara penyebab dan akibat. Biaya timbul sebagai akibat dari adanya aktivitas. Jika personel akan mengurangi biaya, cara efektif yang dapat ditempuh dengan mengelola penyebab timbulnya biaya tersebut, yaitu aktivitas. Anggaran merupakan langkah strategik untuk melaksanakan pengurangan biaya (cost reduction) melalui perencanaan aktivitas yang mengkonsumsi biaya. Kejelasan hubungan sebab-akibat menyebabkan personel mempunyai target yang jelas yang harus dicapai selama tahun anggaran. Kejelasan target, seperti target aktivitas, cost reduction target, dan target peningkatan penghasilan (revenue enhancement target), akan meningkatkan kejelasan peran yang disandang oleh personel. Kondisi ini akan membangkitkan semangat dalam diri personel dalam mewujudkan tujuannya (empowerment).

3. Activity-based budgeting mendorong personel untuk mengimplementasikan cara berpikir berbasis sistem (system thinking), keputusan improvement di satu bidang tidak dapat dilepaskan pengaruhnya terhadap bidang lainnya. Keseluruhan lebih penting daripada sekedar bagian-bagiannya. Hal ini berbeda dengan dengan traditional budgeting yang memandang bagian atau fungsi lebih penting daripada keseluruhan.

Activity-based budgeting menitikberatkan pada level aktivitas dan variabilitas biaya hubungannya terhadap keputusan yang menyebabkan munculnya biaya aktivitas tersebut (Marrow dan Connally, 1991). Secara rinci dapat di jabarkan sebagai berikut di bawah ini:

1. Menitikberatkan pada biaya aktivitas. Biaya dilaporkan secara akurat sesuai dengan aktivitas-aktivitas yang mendasarinya. Proses ini akan mengidentifikasikan sumber-sumber keunggulan organisasi dalam mencapai tujuannya.

2. Alokasi sumber pada level tinggi dan rendah untuk setiap aktivitas tersebut. Dengan mengetahui level setiap aktivitas, prioritas dapat dapat dilakukan.

3.  Mendorong munculnya new thinking. Memotivasi timbulnya kreatifitas karena dalam penyusunan semua aktivitas melibatkan semua bagian melalui suggestion system.

4.  Memfasilitasi cost cutting. Biaya akan dapat dihemat karena dikeluarkan sesuai dengan kebutuhan dari masing-masing aktivitas.

Proses Penyusunan Activity-Based Budget

Secara garis besar proses penyusunan activity-based budget dapat dilihat pada gambar berikut ini:

(Brimson dan Fraser, 1991).

Planning

 

Dari gambar 2, proses penyusunan activity-based budget dilaksanakan melalui enam tahap berikut:

1.  menanamkan customer value mindset dan continuous improvement mindset ke dalam diri budgetees;

2. menganalisis aktivitas;

3. menyusun rencana kegiatan dan rencana improvement terhadap sistem selama tahun anggaran;

4. melakukan estimasi pendapatan dan atau biaya pelaksanaan kegiatan, baik yang rutin maupun yang bersifat improvement;

5. mengajukan usul rancangan anggaran tim dan fungsi ke komite anggaran;

6.  melaksanakan proses review dan pengesahan terhadap rancangan anggaran.

Tuntutan Perubahan Paradigma di Semua jenis Perusahaan, Termasuk Perusahaan non Komersial

Penerapan activity-based budgeting di perusahaan-perusahaan mulai dilakukan pada awal abad 21. Melalui proses penyesuaian yang panjang, tahap demi tahap, perusahaan yang ingin tetap survive harus mengubah paradigma lama ke paradigma baru (lihat misalnya, Shein, 1985; Ott, 1989; Kirby dalam Stahl dan Bounds, 1991, dan Hammer dan Champy, 1993). Persaingan yang semakin ketat di dunia usaha menuntut perusahaan-perusahaan untuk melakukan perubahan secara mendasar.

Berbeda dengan perusahaan komersial, perusahaan non komersial seperti rumah sakit, perguruan tinggi, yayasan-yayasan sosial, dan public services, masih banyak yang menggunakan mindset lama. Hal ini dikarenakan tuntutan akan perubahan belum terasa di abad 20. Adanya era reformasi disegala bidang pada abad 21 ini, tuntutan perubahan terjadi untuk semua organisasi dalam menghadapi perubahan lingkungan yang amat cepat.